|
|
|
|
Предисловие ... Часть 2
, Часть 3
Часть 1. АРХЕТИПЫ УПРАВЛЕНИЯЭто страшно только первые двести раз
(девичий фольклор)
ПАРАДИГМА
Как люди принимают решения в обстановке недостатка или неопределенности информации?
Если мы обладаем полным пониманием ситуации, в которой нужно принять решение, то решение можно принять, пользуясь инструкциями, опытом или здравым смыслом.
То же относится к случаю, когда нам только кажется, будто мы обладаем всей полнотой информации.
Однако, гораздо более нас заботит ситуация, к которой мы не можем подойти полностью рационально и когда мы отдаем себе в этом отчет. Обычно у нас нет времени на исследования, а решение нужно принимать быстро. Ситуация обостряется еще и тем, что риск велик и расплата за ошибку может быть велика или даже очень велика.
Когда вследствие недостатка информации рациональная часть сознания выдает расплывчатые и ненадежные решения, в дело вступает более глубоко расположенный механизм – инстинкты.
Инстинкт обычно не диктует конкретного решения, но выдает те критерии, которым должно соответствовать решение, либо отфильтровывает из всех возможных несколько решений или одно, например, вспоминается готовое решение и/или сходное.
Инстинкт выбирает парадигму – то есть пространство идей и законы движения в этом пространстве.
Далее интеллект оформляет и объясняет решение, однако, это делается существенно после того, как основа решения была выбрана инстинктивно. Людям кажется, что они выбрали совершенно естественный путь или даже просто воспользовались готовым решением, воспроизвели уже испробованный и зарекомендовавший себя образец. Но почему-то образцы, которые в одной и той же обстановке разные люди “естественно” выбирают, оказываются весьма далекими друг от друга.
Короче, инстинкт выбирает парадигму, в которой должно существовать решение, а интеллект в рамках этой парадигмы находит оптимальное решение, исходя из имеющейся информации.
Еще раз отметим, что выбирая парадигму, человек чаще всего делает это мгновенно, “естественно” и неосознанно.
ОТВЕСТВЕННОСТЬ
Когда человеку попадает в руки ресурс, он может принять решение о том, управлять ли ресурсом или не управлять, то есть оставить ресурс без управления, уступить кому-то другому.
Решение об управлении ресурсом означает принятие на себя ответственности за результат управления – как за плохие, так и за хорошие. Ресурсом могут быть деньги, подчиненные, свободное время, связи, информация и т.д. Получив доступ к ресурсу, человек обычно не располагает полной информацией о том, чего можно добиться с помощью этого ресурса и какие трудности предстоит преодолеть. Перед ним стоит несколько расплывчатая задача, и он субъективно оценивает как свою возможность ее решить, так и расплату за возможную ошибку.
При этом времени на раздумья по определению нет.
Если человек берет на себя ответственность за управление ресурсом, он называется руководителем, а если нет, то фактически он не является руководителем, а становится исполнителем. Это определение ясно всем. В качестве особого случая, не сужающего общности, следует упомянуть принятие решения об ответственности вследствие ошибки, когда на руководящую должность попадает либо человек слишком крупно ошибающийся в масштабе ответственности, которую он должен нести, либо вынесенный на руководящую должность обстоятельствами.
Эта ошибка часто встречается в истории и политике, однако в бизнесе она менее распространена в силу корректирующих законов рынка.
Кроме управления ресурсом, можно указать еще несколько ситуаций, в которых нужно принимать ответственные решения в условиях неопределенности. Например, покупка нового дорогого товара на рынке компьютерных технологий почти всегда требует ощутимых затрат и почти всегда о товаре мало чего известно. Также с ситуацией выбора сталкиваются военные, так как на войне противник скрывает свои намерения и силы, а цена ошибки – плен или смерть. Лица с криминальным менталитетом тоже здорово рискуют, часто уповая только на судьбу.
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
Управлять ресурсом, не зная о нем ничего, неудобно. Чем больше мы знаем о ресурсе и об общей ситуации вокруг него, тем легче им управлять и тем легче принять на себя ответственность за управление им.
Обычно мы не знаем ресурс до конца, в противном случае зачем городить разговоры об ответственности? Когда все ясно, достаточно найти исполнителя и дать ему инструкции. Руководитель, таким образом, всегда чего-то не знает о ресурсе, которым он берется управлять, и не знает как раз самого существенного. Руководительство можно рассматривать как эксперимент по добыванию этой драгоценной информации.
Чем больше ресурс, за который должен отвечать руководитель, тем больше вероятность неправильной оценки им того объема незнания, которое он должен преодолеть. Логически продолжая этот тезис, мы подойдем к принципу Питера – “каждый функционер в административной пирамиде движется к своему уровню некомпетентности”. В промышленности этот принцип играет второстепенную, хотя и важную роль, так как некомпетентное руководство рано или поздно наказывается рыночными законами.
Уровень компетентности есть фундамент для принятия решения, но все-таки неопределенность остается и отношение к ней отделяет руководителей от исполнителей. Вызвав нескольких одинаково компетентных исполнителей и обрисовав им задачу, можно видеть, что один делает шаг вперед, другой колеблется, а третий отступает.
Компетентность нельзя рассматривать как механическое дополнение к уровню ответственности индивидуума. Ответственность есть преодоление подсознательного страха; компетентность есть осознанный опыт. Они управляются разными законами. Рост компетентности придает решимости, однако, чтобы рисковать, одной компетентности мало.
Возможно, немного покопавшись, мы обнаружим формулу, связывающую эти понятия с субъективной оценкой риска или с каким-либо другим, пока ускользающим фактором, но такая детализация нам пока не нужна.
БРЕМЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Мы часто в жизни встречаем людей, занимающих руководящую должность. Будучи разумным руководителем, действующим в разумных условиях, такое лицо полностью отдает себе отчет в том, что подчиненные могут быть умнее и более профессионально подготовлены. Однако, только он отвечает за результат своей карьерой и материальным благами перед внешним миром, в то время как исполнители отвечают за свои достижения и ошибки в рамках договора с нанимателем.
Что значит “отвечать за достижения”? Это значит, что достигнув успеха, нужно уметь его удержать и выжать из него все, что можно, а также справедливо распределить награды между исполнителями.
“Отвечать за достижения” значит также выдержать успех и не потерять голову. То есть приспособиться к статусу победителя, не напиться, не растранжирить успех и не возомнить о себе. Вы, вероятно, встречали людей, которые слишком скромничают, отказываются принять вознаграждения и почести за свои услуги, а так же людей, чрезмерно зазнающихся. Эти люди неправильно оценивают вес своего успеха, не могут извлечь из него положенные ровно 100% пользы, а значит, они ошибались еще тогда, когда брали на себя ответственность. И они могут ошибиться еще раз.
Что значит “отвечать за неудачи”? Это значит, что ошибка подчиненного есть ошибка руководителя. Неудача всего дела есть неудача руководителя. По отношению к неудаче можно отличить истинного руководителя от того, кто попал на руководящую должность случайно или вследствие интриг.
Исполнитель в общем случае не смеет надеяться более, чем на премию и неформальные вознаграждения.
ИНСТИНКТЫ
Всякое живое существо движимо четрырьмя основными инстинктами – это еда, наслаждение, оборона и сон. Человек отличается от животного тем, что обладает развитым сознанием и абстрактным мышлением. Это означает, что четыре инстинкта можно дополнить пятым компонентом – стремлением к идеалу. Оно порождается свойством сознания к различению и абстрагированию. Отличая одно от другого, выбирая лучший из двух вариантов, сознание может выстраивать цепочки сравнений, указывающие на сияющую бесконечность.
Итак, еда, секс, оборона и идеалистические устремления есть четыре направления, по которым может устремиться мысль человека, желающему взять на себя ответственность за управление ресурсом.
(Потребность в сне мы можем оставить в стороне, так как во сне, кроме разве что незабвенного Леонида Ильича, почти никто не руководил).
Чтобы лучше всего почувствовать тяжесть выбора, представим себя на месте руководителя, стоящего перед ответственным выбором.
Не имея достаточной информации, сознание как бы повышает обороты, увеличивается мощность, что приводит к стрессу. Стресс запускает подсознательные механизмы реакций, основанных на инстинктах.
Если планка ответственности низка, то человек может выбрать из решений, продиктованных разными инстинктами, но если она высока, то остается только один инстинкт, влияние которого наиболее высоко, и он однозначно определяет парадигму (см. Рисунок 1 на стр. *).
Выбирая одно из этих направлений, человек выбирает парадигму решения и далее строит решение по законам выбранной парадигмы. Далее накладываются его образование, естественные склонности, опыт, культурные установки, собственно теории менеджмента, гороскопы и фрейдизмы. Так порождается внешнее разнообразие и пестрота поведения руководителей.
Разные люди, попадая в однотипные ситуации, реагируют по-разному, однако их реакции можно объяснить одним из четырех способов, соответствующих описанным выше инстринктам, или их комбинацией. То, что кажется “естественным” для одного, дико или глупо для другого, однако, как только парадигма выбрана, недостатки ее видны только снаружи, из другой парадигмы. Внутри же парадигмы никаких противоречий не наблюдается. У каждого своя правда и для каждой правды есть ситуация, где она на месте.
ИДЕЯ, ОЗВУЧЕННАЯ АМЕРИКАНЦАМИ
Еда, секс, оборона и идеализм в ситуации управления делом, фирмой, коллективом, государством и т.д. формируют свои парадигмы управления. Они имеют названия соответственно административной, лидерской, плановой и предпринимательской парадигм управления. Инстинкт сна пусть остается неруководителям.
Каждая из них будет подробно представлена ниже. Но пока следует обратить внимание на то, что мы сейчас сделаем довольно необычный переход – от психологии к управлению. Еще раз подчеркнем, что мы выбрали такую постановку задачи: “Принятие решения об ответственности за управление ресурсом в условиях недостатка информации”.
Этот переход открыт для критики по существу. Все, что было до него и все, что будет после него, заслуживает только критики технической.
Американцы, специалисты по управлению, выделили четыре обозначенных выше архетипа руководителей, сведя анализ всего многообразия личностей к четырем классам. Советские идеологи социализма позднего периода называли свое хозяйство административно-плановым и вкладывали в него практически тот же смысл, что и американцы для управления “Крайслером” или “Фордом”.
Слова – это вам не шутка.
“Административно-плановая” система СССР почти теми же словами описывается в терминах фордовской модели управления, хотя, конечно, официальный генезис советской концепции управления совсем другой. Не могли же они, кремлевские мудрецы и американские менеджеры, специально сговориться, чтобы запудрить нам мозги?
То, что теория управления может быть поддержана мощными механизмами психологической науки, позволяет сделать выводы, недостижимые из самой теории управления. И наоборот, мы получаем возможность привносить в психологию количественные оценки, получаемые из “реального” мира.
Совпадение не совсем точное. Оно произошло потому, что теорий менеджмента придумано много и вероятность того, что наша простая схема “3+1 инстинкта” хорошо совпадет с какой-то уже имеющейся конструкцией, весьма велика. Так что ничего удивительного тут нет.
Но некоторая натяжка остается. Разработанная для менеджмента теория неизбежно будет в каких-то частностях отклоняться от тех положений, которые диктует инстинктивная база. Эти отклонения как раз и есть самое интересное.
Лидер – это человек, который возглавляет коллектив своим обаянием. Всему, что говорит лидер, верят безоговорочно. Люди идут за ним туда, куда бы они никогда не пошли ни за кем другим.
Стихия лидеров – события, действия, драки и преодоления. Переизбыток сексуальной энергии заставляет их принимать решения, ведущие к наслаждению, но не к гармоничному сексуальному времяпровождению, а к неистовому и извращенному “побежданию”, овладению и господству.
Гиперсексуальность делает их неотразимо притягательными даже при недостатке чисто физических данных. Ни женщина, ни мужчина не в силах противостоять обаянию лидера; лидера обожают и боятся как божество. Сексуальная доминанта, вернее та доминанта, частным случаем которой является сексуальность, бьющая через край страсть к наслаждению жизнью, делает для лидеров собственно секс мелким и бестолковым времяпровождением; бушующие в них вулканы требуют более радикального выхода наружу.
Типичные лидеры часто встречаются среди военных. Лидер – это тот, кто поднимает людей в атаку под огнем противника, кто скачет на белом коне, верблюде или слоне впереди всех. Чингисхан, Тамерлан, Ганнибал, Александр Македонский, Суворов – это герои, подвиги которых необъяснимы и неповторимы – и, к сожалению, иногда совершенно не нужны и вредны. Лидер обычно не сильно озабочен моральными проблемами.
Спорт – также место, где лидеру есть где разгуляться. В командных видах спорта лидер сразу виден – он в центре событий, он формирует эти события вокруг себя. Даже в некомандных видах лидер сразу приковывает к себе внимание с первого появления на арене и соревноваться все начинают с ним. Типичный лидер – Каспаров – умудряется поднимать бучу на ровном месте даже в тихих и некомандных шахматах.
Трудно найти себя лидеру в искусстве – там требуется много черновой работы, лидер этого не любит. Но вот лидер взял в руки кисть – и мы получаем Сальвадора Дали, безумного, блистательного, мерзкого – любого, но не скучного. Открыв книгу его воспоминаний, мы погружаемся в сумбурный, отталкивающий и завораживающий мир чистого эгоиста-лидера, даже перед самим собой не могущим объяснить мимолетные изменения своего настроения и неожиданные взбрыки.
Политика же изобилует лидерами, как отрицательного, так и положительного характера. Из исторических лиц это Ленин, Троцкий, Петр Первый, Гитлер, Ганди, Робеспьер и все прочие, за которыми шли массы людей, не вдаваясь в тонкости их политических платформ, часто взятых у политических предшественников и даже у противников. На каждом крутом повороте истории, когда неопределенность велика, лидеры выскакивают на историческую арену и носятся по ней как метеоры, врываясь в новые пространства, о которых ранее никто и подозревал. Чем дальше мы уходим вглубь истории, тем больше мы видим лидеров, особенно много их среди предводителей кочевых народов. Сам образ жизни последних требовал завоевания новых пространств, вождения за собой кучи народу и войск и исключительной личной смелости в битвах. Лев Николаевич Гумилев очень красочно и убедительно описал пассионарность – это на 99% то же самое, что и лидерство. А может быть и на все 100%.
Каково место лидера в производственном цикле? Разумеется, ведущее, инициирующее, провидческое и геройское. Иногда запредельное: для некоторых отраслей функцию лидера выполняют фундаментальные исследователи; сами по себе они не движимы гиперсексуальностью, но открывают новые пространства для толп будущих исследователей.
Когда фирма/государство/коллектив терялась в догадках и не знали, как выбраться из кризиса, лидер встал и отчетливо сказал что-то вроде “Есть такая партия”, "Есть такая технология", "Есть способ", "Верьте мне, я знаю, что я делаю". При этом он может ошибаться, но иногда одного слова лидера было достаточно, чтобы люди принялись делать не какие-то необычные вещи, а то, на что просто раньше не решались.
Лидер собирает вокруг себя людей и, очаровав их, добивается с их помощью достижения своей цели и наслаждается как результатом, так и самим процессом.
Результаты, достигнутые под руководством лидера, беспрецедентны. Коллектив и внешние наблюдатели обычно соглашаются с тем, что лидер вывел фирму/государство/коллектив на совершенно новый уровень, либо ранее недостижимый, либо вообще непостижимый разумом. Свершившееся, если предстанет понятным и логичным, то только задним числом, но история показывает, что лидер не больно-то и рассуждает, он просто идет вперед, ведомый только своим самоочарованием, а отсветы этого очарования падают на его соратников, также не могущих вразумительно объяснить свою подчиненность. С рациональной точки зрения люди идут за лидером, потому что он открывает им новые возможности, но на практике далеко не всякий открыватель возможностей может привлечь хоть чье-то внимание; лидер же привлекает к себе внимание, еще не раскрыв рот, иногда просто тем, что сразу занимает в комнате или в ситуации центральное место.
Время, проведенное под руководством лидера, остается в памяти членов коллектива самым ярким и запоминающимся, настоящей и красочной жизнью, но никакого объяснения событиям дать невозможно. Лидер совершал легендарные поступки, и все тут.
Технологии лидерства нет. Он принимает мгновенные решения, которые никто другой не может вычислить.
Но вот цель достигнута, враги или мешающие обстоятельства устранены. Полководец довел армию до окончательной победы. И что теперь?
Наступает момент ответственности. Лидер должен как-то воспользоваться своей победой. Если лидер достаточно силен, то свой триумф он воспринимает закономерно и, пребывая в ореоле легенд и всеобщего восхищения, готовит штурм новых вершин. Даже не действуя, он остается в сознании многих людей ориентиром и образцом для подражания. Одно сознание того, что есть или даже был человек, который в любой момент может или мог спасти ситуацию, придает людям силы.
Если лидер слаб, то успех действует на него как наркотик. Он уже полностью во власти своей гиперсексуальности и должен найти себе новую драку. Умея только драться, он мало эффективен в нормальной работе.
Он любуется собой и теряет чувство реальности. Вокруг него плодятся подхалимы и мистики.
Гиперсексуальность, запущенная на слишком высокие обороты, перестает ему подчиняться и подрывает его здоровье. Проекты становятся все более рискованными. И, наконец, бесконечная цепь его побед прерывается. Все летит к черту. Красочная череда побед сменяется феерическими поражениями. Лидер и в этой обстановке неотразим, но это конец.
Лидер – мужской тип. Среди лидеров мужчины составляют подавляющее большинство. И даже среди мужчин выдержать гиперсексуальное напряжение могут далеко немногие. Поэтому лидеров мало, а успешных еще меньше, практически единицы. Современных лидеров легко сосчитать – они на виду и на устах у всех, иначе они не лидеры.
Лидеры в промышленности и технологии не так ярки; их борьба и победы обычно проходят далеко за пределами понимания большинства людей и, главное, за пределами экономики. Но на то и есть лидеры, чтобы даже из неизведанных пространств доносилась о них слава. Многие знают, кто такой Стив Джобс, куда меньше народу знает, как устроены Macintosh или Next, но вряд ли кто-нибудь сможет повторить путь Стива Джобса.
Территория завоевана, ее нужно осваивать. На смену полководцу приходит администрация. Материальные ресурсы и еда – это то, чем управляет администратор. Его мышление – это мышление в единицах, килограммах, тоннах, часах и рублях. Каждый шаг администратора укладывается в схему, состоящую из коробочек и стрелочек, из сущностей и взаимосвязей.
Если директор фирмы говорит “Мне нужен осязаемый продукт в реальное время”, то этот человек – администратор.
Администратор – центральная фигура на любой фирме, а административное управление – основная и базовая форма управления в государстве и на предприятии. Если лидер – орел, то администратор – медведь. Администратор держит лапу на деньгах и на всех рычагах управления и никто не смеет управлять без его разрешения. На нем держится дисциплина и порядок. Он также улаживает все внешние связи фирмы/коллектива/государства.
Администраторы инстинктивно направляют свои усилия в сторону зарабатывания наибольшего количества денег, которые являются для него синонимом хлеба. Орудием своим они видят иерархическую организацию подчиненных и точный учет материальных ресурсов.
Администраторы создают разветвленные структуры, осваивают огромные пространства и проворачивают грандиозные проекты типа пирамид, каналов и китайских стен. Не обладая обаянием лидера, администратор удерживает дисциплину в войсках страхом, а на фирме денежным кнутом. Он упорен, расчетлив и въедлив до мелочей. В армии он руководит осадой или обороной, фронтальными наступлениями. На передовой ему нечего делать – не начальницкое это дело. В преступном он мире управляет мафией, в промышленности это директор преуспевающего предприятия. В политике это руководитель крупной влиятельной партии, глава разветвленного аппарата.
Администратор держит свое дело крепким и высокофункциональным настолько долго, сколько нужно, однако, административное управление не годится на все случаи жизни. Администратор должен перестроиться и, в зависимости от того, насколько он силен, он перестраивается быстро или медленно, но рано или поздно он снова оказывается на руководящей должности.
Сила администратора видна в том, каких людей подбирает он себе в подчиненные. Сильный администратор берет на себя такую ответственность, что с ним хотят работать выдающиеся исполнители. Слабый подбирает людей глупее себя по принципу лояльности и безопасности.
Но в любом случае, и у слабого, и у сильного неизбежно вырастает административная пирамида, построенная по принципу Питера, в которой каждый функционер рано или поздно достигает на уровне своей некомпетентности.
Пирамида вырождается в самостоятельный организм, озабоченный только собственным самосохранением. Она сопротивляется всему непонятному и неуправляемому и тем самым готовит себе же внутренние кризисы и гибель. Гибнет, правда, только пирамида, чиновники же пристраиваются к другой.
Администратор – это тоже мужской тип, но администрирование может быть сведено к набору правил и ритуалов и поэтому многие женщины справляются с набором задач администратора лучше мужчин. Этим же приемом пользуются все, кому не лень – предприниматели, авантюристы и даже нерукововдители, то есть люди, реально не могущие взять на себя ответственность, но обманывающие себя, полагающие, что достаточно поступать по имеющемуся образцу.
Выводя за скобки сексуальное и идеальное начала, администратор неизбежно упрощает все свои схемы. Чудес для него не бывает, краткость – сестра таланта и так далее. Вплоть до того, что его речь опрощается до грубости. Завороженный афористичностью и простотой, он легко попадает в путы популистских идей и вообще любых идей, схема которых может быть представлена в виде рисунка из коробочек и стрелочек. Ниже будет показано (см. стр. *), что эта особенность административного мышления является препятствием в конкурентной борьбе.
Инстинкт питания – вещь довольно основательная и людей, способных к административному управлению (или к восприятию такого управления как самого естественного) очень много. Поэтому парадигма административного управления распространена более других. В качестве основного приема административного управления и вообще административного стиля принятия сложных решений, применяется копирование уже имеющегося образца или покупка решения у постороннего лица.
Подозрительность администратора, параноидальное властвование и его несклонность доверять людям, охотнее верить клевете, чем добрым слухам, являются теми слабыми местами, на которых всегда паразитировали подхалимы и интриганы. Эти слабости базируются на инстинктивном страхе остаться без власти, без ресурсов, без пищи. Это слабые места администратора и умелые люди всегда могут им пользоваться.
Самый типичный администратор – Сталин. Администраторов полно среди древних императоров и царей, громоздивших здоровенные гробницы и храмы, строивших дороги и создававших разветвленные чиновничьи аппараты. Из современных российских политиков можно упомянуть Зюганова и Черномырдина, всяких “аппаратных игроков”. В общем-то, все современные политики в той или иной степени администраторы.
Предприниматель стремится к невозможному качеству, к идеальному решению. В отличие от лидера он не очаровывает мистической гиперсексуальностью, он может увлекать людей только разумными речами. Если лидер ведет за собой толпу добровольных вассалов, то предприниматель вводит демократические элементы управления. Он отлично владеет всеми нужными технологиями, он может объяснить каждый свой шаг и не делает из своих действий никаких тайн. Он понятен и академику, и уборщице, потому что вычисляет свои решения, а не опирается на инстинкт.
Он мыслит процессами и управляет процессами. Почуять новые веяния в воздухе, оседлать волну, осознать скрытую тенденцию, двигаться скорее в правильном направлении, чем к конкретной цели – все это следование за проблесками идеала, который горит перед его внутренним оком.
Предприниматель неравнодушен к деньгам, однако, беречь их он не умеет. Деньги с идеалом пересекаются редко. Деньги для него лишь горючее для штурма неба – не меньше. Считать расходы ему неинтересно – он устремлен к победе, которая окупит все. Впрочем, свои услуги предприниматель оценивает весьма высоко.
Типичная фраза предпринимателя – “дайте мне миллион, и я покажу, как его можно лихо потратить”.
Предприниматель – это как бы женская ипостась лидера. Он более мягок во всем, но отнюдь не в вопросах ответственности за свои дела – здесь он щепетилен, жесток и педантичен. Достигая высокого качества, он ожидает вознаграждения; терпя неудачу, он может согласиться с неоплатой своих услуг – по принципу высшей справедливости.
Есть миссия предпринимателя, которая весьма специфична и доступна только ему. Ему не хватает обаяния лидера, чтобы за ним безоговорочно следовали, он плохо приспособлен к контролю материально-технических ресурсов, появление пожарника или налогового инспектора повергает его в панику. Если его попросить составить отчет о расходе средств, он недоуменно пожмет плечами и скажет: “А чего тут рассусоливать? Деньги потрачены все.”
Однако, если у фирмы проблемы в конкурентной борьбе, то без предпринимательского мышления не будет ей победы. Только предприниматель может выделить тот участок, на котором нужно сосредоточить все силы и финансы фирмы, чтобы добиться действительно небывалого качества. На остальное он к ужасу администратора просто плюет, предполагая, что главное – прорыв, а остальное приложится. Успех на главном участке, по мнению предпринимателя, чуть ли не автоматически вытягивает весь проект.
Предприниматель может работать за мизерную плату, но в расчете на призовое вознаграждение. Погоня за призом, иногда даже нематериальным, но обязательно весомым и достойным – это признак, по которому виден предприниматель. Приз для него есть овеществленная компонента идеала. Не получив приза предприниматель не может сохранить веру в идеал.
Предприниматель, подобно лидеру, осуществляет прорыв. Часто он действует в тандеме с лидером, как Одиссей с Ахиллом. В истории обычно трудно отличить лидера от предпринимателя, однако у Гомера мы видим четкую симптоматику: Прямой, как палка, Ахилл-лидер бился, бился и только сам разбился, а хитроумный Одиссей бился, бился, а потом подумал и нашел верный ход. Предприниматель тоже дорого стоящий боец, он дерется и побеждает, но в отличие от лидера он беззащитен против предательства, нарушений правил и ударов в спину. Лидер либо не позволит разводить интригу у себя за спиной, либо развернется и ударит так, что враги все сразу поймут. В войсках, ведомых лидером, все бунты подавляются в зародыше. Предприниматель же, завороженный сиянием идеала, не обращает внимания на мелочи и не оборачивается на шуршание за спиной. Он дерется, но только по правилам, как бы они не были циничны. Как только правила меняются, он берет паузу на осмысление – тут его и валят. Другое дело лидер – ему непредсказуемость слаще меда.
Абсолютная власть предпринимателя на фирме опасна, он может ее быстренько разорить и разориться сам. Хороший предприниматель вообще не от мира сего. Он удовлетворяет свое любопытство за счет фирмы – в этом он похож на ученого, удовлетворяющего свое любопытство за счет государства.
Обладая гибким и предприимчивым мышлением, предприниматель легко осваивает административные правила игры и может достичь самых высших постов. Слабый предприниматель всегда может сорваться в очередной безумный проект – очарование идеала может опьянить его, как и лидера. Но сильный предприниматель извлекает уроки из своих и чужих побед и поражений и действует более тонко.
Предпринимателей мало, но все же больше чем лидеров. Как и в случае лидера, его ведет звезда, которую не видит никто, кроме него. Но в отличие от лидера он стремится к невозможному качеству, а не к невозможным свершениям.
В России слово “предприниматель” имеет более широкий смысл, это просто человек, рискующий деньгами. В нашем тексте предприниматель – это руководитель, отвечающий прежде всего за невозможное или просто высокое качество продукта и стремящийся осуществить материальное достижение как часть идеальной схемы и желающий получить призовое вознаграждение.
Типичные предприниматели – ученые и деятели искусств: Макиавелли, Конфуций, Ньютон, Гете, Леонардо Да Винчи и т.д. Они сами себе формируют задачи непосильные и решают их с блеском. Среди военных предпринимательский талант часто затмевается лидерским или административным; самым ярко проявленным предпринимателем в военном деле можно назвать Цезаря, оставившим после себя подробное и ясное описание своих побед, добившийся призового вознаграждения в виде императорского титула и убитым своими бывшими друзьями, на заговор которых он высокомерно плевал. В преступном мире люди с предпринимательским мышлением становятся наемниками, взломщиками, медвежатниками, домушниками – то есть осваивают технические специальности с высокими призовыми ставками.
В бизнесе предпринимателей хоть пруд пруди. Каждое стоящее дело было начато предпринимателем в паре с лидером или без оного. Обычно начало какого-нибудь производственного бума связывается с именем предпринимателя, хотя где-то за его спиной маячит лидер. Лидер в промышленности может завоевать территорию, (повторимся, функции лидера может выполнить фундаментальный исследователь или гениальный экспериментатор вроде Жуковского, Можайского, Попова или Яблочкова), но пока предприниматель не начал прокладывать дороги, она остается целиной и может оставаться таковой десятки и сотни лет. Из промышленников старого поколения достаточно упомянуть Эдисона, Форда. Из новых – это Билл Гейтс, Сорос, Шугарт.
В политике предпринимателей мало, поскольку в политике идеальному маловато места. Однако, если предприниматель становится политиком, то он последователен, стоек, принципиален, занудлив и, из-за того что любит играть по правилам, производит впечатление чистоплюя. В российской политике это Явлинский и многие яблочники, это также Кириенко.
Плановик действует под руководством инстинкта защиты. Он защищает себя, свою семью, свое производство и т.д. Он нанимает людей и строит с их помощью крепость вокруг себя. Деньги, производимые фирмой, вполне естественно ложатся ему в карман.
Для этого он ничего не изобретает. Он применяет только те технологии, какие есть, но зато доводит их до совершенства. Он мастер информации, финансовый гений и энциклопедический ум. В его руках стоимость производства падает до нуля. Его шедевр – подземный автоматический завод, о котором никто не знает.
Плановика нелегко распознать с первого взгляда, но его выдают повадки. На первый взгляд это может быть веселый и общительный тип, но попытка с ним сблизиться открывает его как скромного или скрытного человек, не смешивающегося с коллективом и никого не посвящающего в свои дела. Ему нет никакого дела до господства или преодоления. Он вообще не любит борьбы.
Но это не значит, что он не способен руководить и не отвечает за последствия – просто рамки его ответственности определяются им же самим. Пока обстановка стабильна, звезда плановика горит ровным и сильным светом, он зарабатывает больше всех, он не самоутверждается за счет конкурентной борьбы, если ее можно избежать, он умеет договариваться с самим чертом, он умеет вести долгие и нужные переговоры и выжимать десятые и сотые доли процентов.
При этом коллектив иногда даже не знает, кто им руководит, и руководят ли им вообще. Все как бы идет само собой; производство защищается либо самым дешевым и эффективным способом – маскировкой, либо окружено сетью юридических уловок, похожих на колючую проволоку.
Сам плановик – человек консервативный, трезвый и малоэмоциональный, только в семье или в кругу ближайших друзей он дома. Решения он любит принимать медленно и всесторонне обосновано, драка не для него. Он полная противоположность лидеру, принимающему решения молниеносно. Плановик – человек стабильности и эволюции в виде малых шагов. “Подождем, – говорит он при виде суеты по поводу новых веяний – вовлекаясь в первую волну, мы не получим максимальной прибыли, зато получим массу информации о чужих ошибках”.
Защищая себя, он настолько тщательно оберегает свои профессиональные тайны и секреты, что на его место никто не претендует. Как он принимает решения и какими источниками информации пользуется, никому неизвестно. “Это не ваше дело”, – говорит он любопытным. И совершенно искренне обижается, если последние настаивают. Сравните с предпринимателем, всегда готовым объяснять свои решения, лидером, который сам не знает, что им движет, и администратором, который просто купил решение у консультанта или сделал по образцу.
Контролируя информацию, плановик скрывает свои промахи и неудачи и его деятельность со стороны кажется состоящей из непрерывной череды пусть скромных, но успехов.
Плановик, казалось бы, самый слабый из всех архетипов, зарабатывает больше всего денег, лучше всего защищен и менее всех загружает себя ненужной ответственностью. Он самый трезвомыслящий, технологически образованный и разумный. Если вам не дает покоя безумная идея, посоветуйтесь с плановиком – холодный душ с его стороны будет вам на пользу. Сильный плановик защищает не только себя, но и источает ауру защищенности на большую группу людей. Это не значит, что он их действительно защитит, он может быть весьма аморален, но значит, что под его руководством люди будут гораздо более уверены в завтрашнем дне, чем под безумным лидером, транжирой-предпринимателем или самодуром-администратором.
Производство при нем сначала успешно следует за изменениями среды, но затем неизбежно коснеет и автоматизируется до такой степени, что волна инноваций в промышленности ставит его в тупик. Но плановик для самого себя всегда знает выход. Слабый плановик исчезает вместе с кассой или главными промышленными секретами и вскоре появляется на новом месте – снова в роли внимательного и аккуратного хозяйственника, не упускающего ни копейки выгоды и не тратящего попусту даже обрезки своих ногтей. Сильный плановик ликвидирует производство с минимальными затратами, распродает остатки с максимальной прибылью и выжимает из ситуации все мыслимые и немыслимые соки. “Защищаемые” при этом работники, в общем-то, остаются на улице.
Типичные плановики – цеховики советского периода, дамы-руководители советского периода, Мавроди и пирамидчики. Вообще плановый образ мышления свойственен банкирам, финансистам и т.д.
Типичное плановые производства – это разлив напитков, банковское и финансовое дело, всякие автоматические производства.
В политике плановик занимает ниши, где драки нет и не может быть, и где плановика будут держать при любом раскладе из-за его уникальных знаний и квалификации. Он незаменим, он ходит сам по себе и по возможности не смешивается с партиями и тусовками. В России это Примаков и Геращенко.
НЕРУКОВОДИТЕЛИ
У каждой задачи существует определенная планка ответственности. Тот, кто считает, что обладает либо лидерскими, либо предпринимательскими, либо административными, либо плановыми талантами, способными достичь этой планки, принимают на себя ответственность за управление ресурсами в рамках поставленной задачи.
При этом можно ошибиться и переоценить свои силы или компетентность, что приводит либо к тому, что руководитель добирает необходимые знания в процессе работы, либо к тому, что руководитель остается на должности, осознавая свою некомпетентность, но скрывает ее до поры до времени, пока обман не раскроется.
В бизнесе обычно мощные корректирующие механизмы отбрасывают неруководителей с руководящих постов. Но в других случаях неруководителя выявить и удалить сложнее.
В истории и политике многие люди попадают на руководящую должность случайно или незаслуженно. Цари становятся руководителями по праву наследия, но способность ответственно управлять ресурсами по наследству не передается. В лучшем случае царей обучают до уровня среднего администратора. Для этого создаются “Речи царств”, “Государь” и подобные им инструкции, но если царь не улавливает из них самого духа административного управления, то его царство не выдержит первого же сильного испытания и инструкции не помогут. Инструкции только учат людей подражать образцам, а это нужно для того, чтобы человек начал чувствовать сам дух, породивший эти инструкции, выпустил на волю свой инстинкт и научился им пользоваться.
И, наконец, последний и самый мощный источник неруководителей на руководящей должности – это принцип Питера, описывающий генезис и структуру административной пирамиды, и то, как она втягивает на руководящие должности некомпетентных лиц. Этот принцип самый действенный и систематически порождает толпы безответственных начальников.
Руководитель, который не в состоянии отвечать за свое дело, легко выдает себя тем, что предпочитает действовать по инструкции или следовать образцам и избегает ответственности настолько, насколько это возможно. В критический момент, ради которого собственно руководителя и держат, он либо не справляется, либо отсутствует. Отсутствие есть гораздо более красноречивый признак, чем ошибка. Даже относительно робкий плановик тоже любит действовать по инструкции, но он мыслит в терминах ответственности и в критический момент он на своем месте, а не где-то. Любой руководитель чувствует критические моменты своего дела именно вследствие своего чувства ответственности. Руководитель сознательно или подсознательно позиционирует себя в центре событий. Неруководитель находит причину отделить себя от критических событий расстояниями и уважительными причинами. Многие вполне натурально заболевают в предчувствии трудностей.
Самые яркие российские неруководители – Николай Второй и Горбачев, умудрились найти повод быть в стороне от истории в самые ее напряженные минуты.
Николай Второй был вне Петербурга в дни кровавого воскресенья 1905 года, он был вне Петербурга в феврале 1917. Он просто не хотел думать о революции, не хотел ввязываться. Груз ответственности оказывался слишком тяжел для него, и царь просто удирал подальше и тупо ждал, пока все рассосется. Горбачев, конечно, был поумнее и прекрасно понимал, что такое союзный договор и какое значение он имеет для Советского Союза, но он решил уехать на несколько дней, закрыв глаза на нарастающие тревожные сигналы. На самом деле он все прекрасно чувствовал, вполне возможно даже ему говорили, но подсознательно он не желал выносить напряжение ответственности и не слышал предупреждений. При всем при этом Горбачев - очень умный политик, но пост, который он занимал, требовал от него ответственности, которую он не мог вынести. Он не ожидал этого, когда брался за дело и не смог совладать с ситуацией, когда она пошла вразнос – а уж досталось ему по первое число. Приближение подписания союзного договора несло перед собой и за собой такой довесок новой неизвестности к почти невыносимой ноше, что Горбачев не выдержал. Еще до момента отъезда в Форос он сдал ситуацию на волю волн. Можно с уверенностью сказать, что останься он на месте, путчисты бы не посмели поднять головы, но также можно заявить о том, что даже после подписания союзного договора Горбачев был бы уже не тот. Грузы положительной ответственности и отрицательной одинаково тяжелы; для Горбачева оба они были уже запредельны.
Наоборот, если неруководитель выбирает присутствие на своем посту в критический момент, то он принимает на себя отрицательную ответственность и в какой-то мере приближается к статусу истинного руководителя. Такие люди, даже потерпев неудачу, остаются в сознании подчиненных руководителями, пусть потерпевшими неудачу, но сохранившими доверие к себе. Корабль тонет, капитан пьет горькую, но он продолжает стоять на капитанском мостике – присутствие, вот последнее, что он может сделать. Матросы не бросают борьбу и оглядываются на него, ожидая решения. Присутствие – это контроль пространства в критическую минуту; только руководитель может находиться в критическую минуту в центре событий, то есть там, куда рядовому исполнителю страшно войти.
История полна примеров, когда рушатся империи из-за того, что номинальный руководитель самоустранился. Тот, кто не присутствовал по объективным причинам, лишается доверия подчиненных. Наглядный пример мы все видели в кино “Клеопатра”; это морская битва Антония против Октавиана. Антоний мог эту битву выиграть, мог проиграть, но его бегство означало сдачу. Он потерял лицо. Длительность последующего сопротивления Антония уже не имела значения, его войска уже не хотели ему подчиняться.
Полно также примеров того, как в тяжелых и даже безвыходных ситуациях одно только присутствие руководителя в центре событий спасало от поражения или приносило победу. Так, Дмитрий Донской выиграл Куликовскую битву тем, что лично встал на самый опасный участок. История показывает, что Куликовская битва была выиграна благодаря стечению благоприятных обстоятельств, помноженных на правильные действия самого князя Дмитрия, но все-таки русским войскам не хватало сил. Личный пример князя был той последней каплей, перевесившей весы в пользу русских.
22 июня 1941 года Сталин был настолько потрясен вероломством Гитлера, что уехал из Кремля. Не в силах вынести внезапно возросший груз ответственности, он устранился. За него к народу обратился Молотов. До того бывший слабым плановиком, он обеспечил себе место в истории – фактически только тем, что остался на командном посту, когда гениальный вождь элементарно струсил. Позже Сталин собрался духом и вернулся. Ответственность он еще не мог вынести, искал виноватых и громоздил чудовищные ошибки. Но он вернулся на пост и принял командование. До осени 42 года он делал глупость за глупостью, не мог справится со своим грузом, но страна имела главу. Наконец, он и его генералы нашли форму управления, удовлетворяющие всех: генералы сообща воевали, а он присваивал себе их победы. Это и есть административное решение: найти или нанять людей, которые решат твои проблемы, а затем присвоить себе все результаты. Впрочем, Сталин имел и свои личные выдающиеся заслуги в организации обороны и мобилизации страны и орден "Победы" он носил не зря..
НЕПРИНЯВШИЕ ОТВЕСТВЕННОСТЬ
Когда человек решает, что управлять ресурсом будет кто-то другой, то он снимает с себя риск и ответственность и отдает другому плоды побед.
Такое решение может быть принято по разным причинам. Сам по себе факт отказа не дает никаких оснований для выводов о компетентности. Более того, перегрузка себя ответственностью за кучу дел есть признак некомпетентности в этих делах.
Хорошая информированность и излишняя компетентность могут также служить причиной отказа. Многие опытные люди не ввязываются в дела, зная, что результат окажется гораздо скромнее обещанного. Например, многие финансовые махинации кажутся прибыльными, но ввязываются в них только неопытные люди, а профессионалы чувствуют подвох и не торопятся.
Обычно главной причиной непринятия ответственности является осознание своей некомпетентности. Хорошо информированный и компетентный исполнитель приближается к плановику. Информированность и компетентность снижает для такого человека планку ответственности, но все равно на практике переход к ответственности для непривычного человека похож на прыжок в холодную воду.
Непринявшие ответственность также могут поступать согласно инстинктам, если не знают, что делать. Но обычно они выбирают из набора готовых образцов поведения. Они находятся в более понятной обстановке, с них никто ничего особенного не требует или же их инструкции ясны, а образцы правильного поведения всегда перед глазами.
Возможно, в некоторых случаях отказ от ответственности является выражением инстинкта сна. Ведь во сне с человеком происходят вещи, а не сам он их делает, также и при отказе от управления человек пассивно ждет, что с ним произойдет. Подобно тому, как во время сна нас куда-то уносит, так и в реальном мире отказ от ответственности сопровождается физическим самоустранением или психологическими формами “неприсутствия”.
Большинство людей разумно взвешивают свою компетентность и ответственность. Обычно они, не имея возможности что-то придумать, поступают по образцу или спрашивают совета у знающих людей. Это вполне разумный путь.
Но есть небольшая, маргинальная часть деятелей, без оглядки берущихся за любое дело. Их, правда, быстро распознают и к делам не допускают.
Зато на другом полюсе есть люди патологически безответственные. Они вообще сторонятся ответственности и даже не примериваются к успеху. Они себе заранее чувствуют жертвами – и их постоянно грабят, обманывают и обделяют. Инстинкт сна в них преобладает – они не хотят просыпаться. Их сознание забито чудесами, фантазиями, сказками и нелепыми представлениями об окружающем мире.
Безответственному человеку не на что претендовать. Про такого сказано "Пролетарии всех стран – пролетайте". Его не приглашают на дележку в случае удачи. Зато на него сваливают все издержки неудачи. Но руководители его не боятся. Безответственные не могут восстать и добиться справедливости для себя – ведь для этого по определению нужно взять на себя ответственность, чего они не хотят. Поэтому любой авантюрист может поднять массу исполнителей на восстание, добиться своих целей, а потом вытереть ноги об тех, кто привел его к власти. Примерами этого забиты все учебники истории.
ГАРМОНИЯ И ПЛАНКА ОТВЕСТВЕННОСТИ
Любое предприятие, на котором четыре архетипа руководителя пребывают в согласии, обречено на успех. Каждый из них делает свое уникальную часть дела, но полное дело достигается в гармонии всех четырех начал. Но это в теории. На практике найти четыре ярких типа трудновато, но к счастью нам это и не нужно. Во-первых, психически нормальный, гармоничный и образованный руководитель обычно способен совмещать в себе несколько парадигм, хотя предпочитает одну, любимую. Во-вторых, на разных этапах производственного цикла и для разных задач управления страной/фирмой/коллективом требуется один или два архетипа, а не все четыре сразу.
Итак, в каждом нормальном руководителе присутствуют в той или иной мере все четыре начала. Если хотя бы один из четырех его инстинктов способен перекрыть планку ответственности за управление данными ресурсами, то руководитель ввязывается в игру с неизвестностью.
Рисунок 1. Уровни ответственности, которые каждый человек может взять на себя, выбрав одну из четырех парадигм, зависят как от задачи, так и от компетентности самого человека в данный момент. Задача 1 требует слишком большой ответственности (как кажется человеку), он не может выбрать ни одну парадигму. Задача 2 тоже сложна, но человек уже знает, по каким законам он будет искать ее решение. Задача 3 проще; можно поступать по-разному.
Еще раз оговоримся, что руководитель может ошибаться относительно своей компетентности и способностей, но он уже ввязался, втянулся в дело, он уже приобретает опыт и чувствует знакомое возбуждение старого игрока с судьбой. Пьяный воздух свободы раздувает его ноздри, родственники качают головами и шепчут: “Опять у него началось это”, девушки шепчут: “Ах, безумец!”
Чистый архетип – существо редкое и патологическое. Он ограничен и узколоб, годится только для своей задачи. И успех его ограничен, потому что он обеспечивает только одну часть задачи. Он должен хотя бы понимать, что существуют другие архетипы, другие правды, другие измерения, он должен понимать, что у его гения есть границы. Иначе он становится невыносим, даже опасен, и общее дело не получается.
То есть, для успеха необходимо как достижение планки ответственности хотя бы по одному измерению, а также общая взвешенная сумма всех четырех измерений должна быть достаточно велика.
Рисунок 2. Негармоничный тип, один инстинкт слишком ярко выражен. Такой человек негибок, он склонен все решать только одним способом; это может быть социально неприятный человек.
Рисунок 3. Гармоничный тип; он выбрал одно решение, но при этом может представить себе, что задачу можно решать по-другому и может сотрудничать с другими архетипами.
Тогда руководитель может общаться с другими руководителями, заменять их, если нужно, и есть основания не бояться, что дело заглохнет в трясине непонимания и личных разборках.
В идеале один руководитель имеет все четыре измерения очень высокими, тогда проблема взаимодействия автоматически снимается и мощность четырех факторов не складывается, а умножается. Но для того, чтобы стать мультимиллиардером достаточно трех или даже двух высоких показателей.
Каждый человек также движим инстинктами в момент принятия решения в обстановке недостатка информации других типов. В ситуациях, когда планка ответственности низка, например, при покупке товара потребителем, действуют те же механизмы, что и при принятии решения руководителем. Чем ниже планка ответственности, тем больше инстинктов ее превышают, поэтому тем шире диапазон решений и поведение более разнообразно, но как только планка повышается, остается одна или две доминанты и поведение становится куда более однозначными.
ИДЕАЛЬНАЯ СХЕМА ПРОИЗВОДСТВА
Маркетинг изучается по идеальной схеме жизненного цикла товара. Это классическая колоколообразная кривая является довольно нечастым случаем на практике, но изучив ее, легко понять и все ее вариации и узнать ее даже в искаженном виде, а также анализировать не проявленные в частных случаях тенденции. Также и идеальная схема управления производством, соответствующая идеальной схеме жизненного цикла товара, весьма показательна и удобна для понимания взаимоотношений архетипов руководителей, хотя на практике мы имеем громадное число вариаций, искажающих идеальную схему порой до неузнаваемости.
Рисунок 4. На первом этапе жизненного цикла продукта ничего не производится. Лидер в лучшем случае собирает коллектив и создает базовую технологию. Затем предприниматель создает образец товара и он начинает продаваться небольшими партиями. Когда рынок начинает всей своей массой реагировать на новый товар, администратор становится во главе наступления. В момент спада спроса плановик добирает последние остатки.
Мы примем за исходные условия наличие в руководстве предприятия носителей всех четырех архетипов, умеющих договариваться между собой, а также стабильных рыночных условий ведения бизнеса. Фирма выпускает единственный продукт на уже поделенном рынке, где существуют устаревшие аналоги этого продукта и чувствуется нужда в обновлении.
Товар возникает из продукта, а продукт из новой идеи или технологии.
Идею порождает лидер или коллектив, который лидер ведет за собой. Это может быть не технологическая идея, а чисто организационный ход, но такая, которую никто, кроме него не мог осуществить. Главное, что лидер сделал невозможное возможным, неважное важным, дорогое дешевым, сложное простым. Лидер еще не выпускает продукцию, он, как вождь, только завоевывает территорию, создает условия, диктует правила. Лидер может быть заменен некой возможностью, давно открытой теоремой, практическое воплощение которой может ждать своей реализации хоть сто лет.
В тандеме с лидером действует предприниматель. Он превращает технологию, голую идею, удачное расположение ресурсов в продукт, а затем в товар высокого качества. Лидер должен уступить ему бразды правления, ибо сам он не обладает изобретательностью и терпением предпринимателя. Если лидер будет цепляться за власть, то он развалит коллектив и завалит дело. Лидер указывает коллективу великую цель (после чего может удаляться в почетный отпуск), предприниматель же вносит командный дух и прокладывает к этой цели накатанную дорогу.
Предприниматель изобретает то, что позволяет товару безусловно выигрывать в конкурентной борьбе и, пока конкуренты теряют время, отхватывать куски рынка. Но предпринимателю этого мало, он мечтает повысить качество до невозможного.
Когда товар приобретает качество достаточно высокое, чтобы принести победу в конкурентной борьбе, администратор должен вырвать образец и технологию из рук предпринимателя, а вместе с ними и перенять управление. Иначе предприниматель будет повышать качество бесконечно, пока фирма не разорится.
До этого момента, когда администратор перехватывает управление, фирма работала в убыток; администратор же создает структуру, приносящую прибыль. Он окупает затраты, а затем фирма начинает приносить прибыль, захватывая рынок сегмент за сегментом.
Рисунок 5. Затраты на производство образца продукции и на налаживание серийного производства съедают часть первоначальной прибыли. В точке, в которой начинается чистая прибыль, господствует администратор. Может показаться, что он окупает расходы, в которые его ввел предприниматель, но на самом деле предприниматель уже запрограммировал форму и высоту кривой сбыта высоким качеством продукта и в конечном итоге определил объем чистой прибыли.
Администратор – это полководец, вводящий войска в прорыв, проделанной предпринимательской штурмовой группой, а затем командующий фронтальным наступлением. Командный дух, демократия и неформальные отношения уступают место трудовой дисциплине. Все для фронта, все для победы. Рост продаж требует четко действующего механизма извлечения и неупущения прибыли. Предприниматель чествуется, получает призовое вознаграждение и отодвигается на второй план.
Власть администратора незыблема до тех пор, пока на рынке царит бум вокруг товара фирмы; но приходит время, когда основная часть рынка насыщается. Это связано с тем, что удовлетворяется спрос основной части покупателей – прагматиков.
По мере того, как покупатели-прагматики исчерпываются, удельная прибыль с продажи каждой единицы продукта падает. Администратор, если не догадается поставить на свое место грамотного плановика, пытается сохранить высокую прибыль от единицы товара и начинает закручивать гайки и ужесточать дисциплину. Фирма снова оказывается на грани развала – это при доминирующем-то положении на рынке! Администратор может подпасть под обаяние тезиса, что только мол при нем фирма начала приносить прибыль. Развал происходит недраматично – просто уходит “старая гвардия”, носители командного духа, лично видевшие легендарного лидера и героически переживавшие первые трудности и мизерную зарплату. Это закономерно: “старая гвардия” обычно на всю жизнь отравлена обаянием лидера и сиянием идеала, которую она видела в глазах предпринимателя – и “старая гвардия”, попробовавшая на вкус победу, сама начинает “много чего о себе воображать”. Специалисты вымываются, их замена становится слишком дорога, а спрос на продукцию падает и падает.
Но в идеальной фирме плановик вовремя получает бразды правления, развал происходит гораздо медленнее и вполне управляемо преобразуется в красивое увядание или в вечную жизнь, как в случае с товарами типа Кока-Колы. Себестоимость продукта падает, все, что можно автоматизируется. Дисциплину трудовую сменяет технологическая, производство обезличивается, но постепенно, мягко и без скандалов. Носители предпринимательского духа переводятся на почетные должности или им указывается новый идеал – например, изобрести идеальную упаковку или провести безумную рекламную компанию. Новые методы продаж и маркетинга позволяют привлечь самую консервативную часть покупателей и еще долго выжимать деньги там, где этого не смог сделать администратор, и методами, от которых тошнит предпринимателя и лидера. К моменту, когда последний покупатель приобретает последнюю единицу товара, производство полностью ликвидировано, коллектив пристроен и все бонусы выплачены, производственные мощности распроданы, технология продана и только один полностью автоматический завод продолжает клепать побочное технологическое решение по цене грязи. Затем выжимается все, что можно из остатков типа благоприятного образа товара или фирмы, например, выпускаются игрушечные динозавры, когда никого уже не заманишь в сотый раз на фильм Спилберга. Потом идут мемуары и т.д. и т.п. Класс плановика виден по тому, как товар приносит прибыль после своей фактической смерти.
Наконец, фирма полностью исчезает с лица земли, оставаясь образцом в учебниках по бизнесу. Каждый из руководителей был на своем месте и вовремя уступил дорогу другому. Общество в выигрыше, коллектив заработал достойные деньги, четыре руководителя добились каждый своей цели.
Возможен, правда, другой исход, как в случае с Кока-Колой. Производство не останавливается, оно становится вечным. никаких решений принимать не нужно, разве что периодически прокатывать рекламные компании по мере того, как вырастают новые поколения потребителей. В управлении фирмой можно просто сменять плановиков по мере их старения.
Это, повторимся, идеальная ситуация, но все разнообразие жизненных ситуаций, связанных с управлением производством, можно плодотворно анализировать, сравнивая с этим образцом.
То, что фирмы не расположены выпускать только один продукт, а стараются опираться на несколько, не меняет существа дела – каждый отдельный продукт создает вокруг себя вышеописанную ситуацию – в реальности или потенциально – и, смешиваясь, они создают все многообразие ситуаций в бизнесе.
Отсутствие в реальной схеме одного из архетипов руководства создает упомянутые выше соответствующие слабости и в итоге уменьшает площадь под кривой жизненного цикла товара, то есть общую прибыль. Конфликты между руководителями и неправильное делегирование ответственности на разных этапах жизненного цикла продукта также в итоге снижают суммарную прибыль.
Так, например, Стив Джобс мешал своей собственной фирме, потому что он, как лидер, вознамерился продлить свою власть дольше оптимального срока. Но избавившись от него, фирма попала в руки плановика из мира напитков. Ранний переход под плановую парадигму привнес тенденцию к стагнации, совершенно неуместную на фоне потребительского бума. Компьютерная индустрия развивалась скачкообразно, ситуация менялась несколько раз в года, а плановик изобретал сильные, но, увы, отстающие от времени ходы. Сильный же администратор мог если не раскрутить фирму до космических высот, то хотя бы хорошо ее стабилизировать, а грамотный предприниматель мог бы изобрести выигрышные ходы в ценовой и технологической войнах.
Предприниматели вообще основали и развивают компьютерную промышленность США, привнеся в нее демократическое начало, высочайшие критерии качества и легендарные призовые заработки.
Не следует, однако идеализировать предпринимательское начало. Фирма Борланд пала жертвой неуемных предпринимательских амбиций, гипертрофированным в ущерб всем другим видам управления.
Положительный пример – история IBM 90-х годов. Администратор Герстнер пришел на фирму, приближавшуюся к кризису из-за засилья предпринимательского управления. Фирма оставалась технологическим флагманом, но деньги летели бог знает куда. Администратор для начала просто заставил людей придерживаться элементарной дисциплины и порядочности – сказал-сделал. И скоро гигант очнулся от красивых фантазий и снова заявил о себе.
Страну и государство можно рассматривать как большую фирму, производящую множество продуктов в конкурентной обстановке. Руководители государства не занимаются конкретным продуктом, однако создают условия для повышения средней конкурентоспобности всех товаров. Успех в этом деле приводит к ситуации такого же общего выигрыша, как и в случае с идеальным товаром; как страна и ее граждане, так и мировая экономика выигрывают.
Но есть еще один этап идеальной схемы управления производством продукта, который желательно осветить специально для понимания положения в России, освещаемого более подробно в разделах ниже. Это стагнация. Она подается несколько утрировано, но только с целью большей наглядности.
Итак, фирма, управляемая плановиком, переживает свою золотую осень. Господствует дух благополучия и расслабленности. Продукт становится “дойной коровой”. Производство сведено к инструкциям, которые может выполнить каждый, кто в состоянии их запомнить. Коллектив теряет навыки и боевитость. Руководитель почти не виден. Но рынок не спит, конкуренты суетятся и постепенно подтачивают могущество фирмы.
Фирма начинает терять деньги, приближается к разорению. Дух благополучной расслабленности сменяется духом обреченной расслабленности. Ни один из способов улучшения ситуации не срабатывает. В коллективе уже давно нет людей, способных отвечать за что-то вне их должностных инструкций. Кажется, что ничто его уже не спасет. Все мечтают, чтобы их вывели из застоя. Время от времени появляются какие-то новые руководители, закручивают гайки, но через неделю все возвращается на круги своя.
Но появляется некто, говорящий: “Пойдемте за мной. Надо не спасать эту область, а завоевать новую”. Это обычно пришлый человек, но он приходит туда, где его ждут. Он новый лидер, он очаровывает всех. Заваривается новый цикл производства; свежие волны обновления прокатываются по фирме. Старые кадры уволены, старые традиции меняются радикально и беспощадно, вывеска сменена.
Фирма обновилась, но это уже другое тело с другой душой и ее ждет другая жизнь.
Итак, впереди идут лидер и предприниматель, носители идеального начала. Как более мужской тип, лидер открывает новое пространство, пробивает головой лед. Далее, предприниматель, женский вариант лидера, прокладывает в этом пространстве дороги, как Кортес по Америке. Далее управление переходит к материалистическим архетипам. Администратор осваивает пространство и – наконец-то – приносит от него прибыль или, в более общем случае, общественную пользу. Когда пространство освоено, плановик, женская ипостась администратора, сохраняет статус-кво и совершенствует имеющиеся технологии.
ВАРИАЦИИ
Психография и архетипы
Процентное соотношение лидеров, предпринимателей, администраторов и плановиков в среде руководителей отражает соотношение людей, в которых преобладают соответственно инстинкты наслаждения, идеала (это не инстинкт, но сравнимая с ним сила), еды и защиты. Можем ли мы узнать, сколько их? Пока мы ничего не можем вычислить, но есть другой тип задачи, когда человек принимает решение в условиях недостатка информации и ответственно рискует деньгами. Это покупка товара, и не простого, а дорогого товара на рынке высоких технологий.
Поведение покупателя на рынке и его психология обсчитаны очень хорошо.
В некоторых областях получены устойчивые и повторяющиеся количественные результаты. Например, покупатели на рынке новых технологий, осуществляющих качественный скачок, а проще говоря на рынке компьютеров и программ, где качественные скачки происходят едва ли не каждый месяц, делятся на четыре архетипа, почти полностью кореллирующие с архетипами руководителей.
Так как покупка на рынке новых технологий всегда связана с риском потратить впустую кучу денег, то покупатель сталкивается с неопределенностью, планка ответственности за которую весьма высока и поэтому покупатель неволен выбирать между многими парадигмами, а ориентируется только на одну. (см. Рисунок 1)
Итак, примем парад потребителей качественно новых технологий.
Это, во-первых, энтузиасты. Они интересуются всем новым еще до того, как оно появляется на рынке. Им просто интересно, они тащатся от новизны, от изменений. Они бы сами все это сделали, но “у них не было на это времени.” Лидер производит эти изменения и наслаждается, энтузиасты не берут на себя ответственность, но наслаждаются вместе с ним. Энтузиасты, делающие покупки, посчитаны маркетологами; их очень мало, от силы два процента. Мы можем сделать вывод, что лидеров еще меньше – ведь им нужно не только наслаждаться, но и рисковать. Так оно и есть – лидеров можно сосчитать по пальцам. Отношение количества лидеров к общей массе руководителей равно или меньше отношения энтузиастов к общей массе покупателей.
Предпринимателей больше – в процентном отношении ровно столько, сколько на рынке образованных покупателей, то есть тех, кто первыми покупает товар, как только он официально появится в продаже. Это так называемое “раннее большинство”. Эти люди уже откуда-то знают, что это за товар, чем он хорош и у них уже есть конкретные планы его использования. В случае с софтвером или хардвером это передовые проекты, опирающиеся на уникальные свойства товара и обеспечивающие высокие призовые деньги покупателю из отряда "раннего большинства". Обычно, “раннее большинство” на рынке передовых технологий – это предприниматели из других сфер.
Но решающее большинство на рынке составляют прагматики – лица, ориентирующиеся на соотношение цена/производительность. Они же и приносят максимальный доход и их предпочтения сегментируют рынок, поднимают одних производителей и топят других. Им не нужны уникальные функции товара, им нужен полный набор гораздо более простых функций и предсказуемое поведение, надежность товара. Товар для них – ресурс, вписанный в схему их проекта; мудрить им ни к чему.
Рисунок 6. Так распределяются покупатели на рынке передовых компьютерных технологий. Это совсем грубая качественная картина, но статистика продаж дает повторяющуюся тенденцию деления покупателей (вернее их мотиваций) на 4 группы.. Мотивации весьма схожи с мотивациями при принятии ответственности за управление ресурсом.
Энтузиасты и раннее большинство с трудом набирает процентов 10; прагматики же имеют свои законные три четверти, то есть 70-75%.
Оставшиеся 15-20% покупателей – консерваторы. Они знают, что цена на товар неизбежно упадет и просто ждут, когда завтра можно будет взять почти даром то, что сегодня стоит денег.
Итак, силы распределяются приблизительно следующим образом:
Энтузиасты
"Раннее большинство"
Прагматики
Консерваторы
Это дает нам психографическое распределение инстинктов, которое трудно получить методами обычной психологии. Как его применить?
В любой ситуации, где человек не знает как конкретно поступить, а как-то поступать надо. Например, асоциальный тип не хочет работать и жить по законам общества. Но хочется кушать и иметь все как у людей, а лучше побольше. Прежде, чем стать преступником, такой деятель выбирает один из четырех архетипов, принимает на себя ответственность за последствия противоправных поступков – или же подчиняясь инстинкту сна, становится наркоманом.
Применив описанный выше подход, можно вычислить следующее процентное соотношение разных типов преступников (чисто теоретически, не знаю как там на самом деле):
Но этого мало. Мы видим, что лидер имеет слабость – он силен в драке и не приспособлен к другому времяпровождению. Так и атаман без драки ноль. Выбей атамана – и шайка разбежится. Ведь атаман никогда не заботится о сплочении коллектива и даже о какой-то его внутренней структуре, кроме той, которая складывается сама.
Учитывая это, ловкие администраторы обычно назначают "атаманов" на руководящую административную должность, где те и увядают.
Слабость имеет и “призовой” грабитель. Он хитер и осторожен, его трудно поймать, но его рано или поздно выдадут или ограбят свои же или он споткнется на собственном зазнайстве и чистоплюйстве.
Мафиози чрезвычайно чувствительны к клевете и подозревают всех и каждого. В этом нравы мафии мало чем отличаются от нравов в административно-чиновничьем аппарате, разве что в первом случае наказывают посильнее, чем во втором.
Плановик боится открытой драки; Мавроди и Соловьева не могут себя защитить, толкни их и дело развалится. Но и прищучить их очень сложно. Их “профессии” минимально уязвимы, они раскалываются на следствии и не идут на попятную, даже если видят, что улики налицо. И законы они знают не хуже прокурора. Часто, сдав первую линию обороны, они отступают на неприступные территории.
Структурные кризисы
Хорошо, если руководители разных архетипов понимают друг друга. Но в реальной жизни это происходит не всегда. В тот момент, когда имеет смысл менять парадигму управления, вероятны конфликты между носителями разных парадигм.
Лидер, увлеченный драками и преодолениями, становится обузой при переходе к нормальной спокойной и повседневной работе. Предприниматель тратит все больше и больше денег на цели, которые он даже не может вразумительно назвать. Администратор не хочет делегировать власть, подавляет инициативу и зажимает деньги – в результате оказывается, что он должен работать сам за всех исполнителей. Плановик зарубает все проекты, даже не выслушав их названия. И так далее, вариаций может быть сколько угодно. Внимательные руководители понимают, что дело не в личных взаимоотношениях, а в более глубоких причинах. Но разобраться в этих причинах трудновато, потому что каждый руководитель мыслит в рамках своей парадигмы, а в рамках парадигмы противоречий не существует.
Что же делать, если архетипы не сотрудничают? Как понять другого? Как взглянуть на себя со стороны? Простых решений тут нет, кроме как повышать свою общую компетентность.
Мы можем выделить четыре критические точки, теоретически порождающие кризисы управления. Они соответствуют концу правления каждого архетипа в производственном цикле, когда плюсы данного архетипа исчерпаны, ситуация поменялась и нужно менять парадигму. На самом деле кризисы управления порождаются гораздо большим количеством причин, однако кризисы, порожденные несвоевременной сменой парадигм управления, гораздо болезненнее. Если такой кризис вовремя распознать и принять предупредительные меры, то он проходит незаметно и естественно. Так, администратор может, сохраняя фактически безраздельную власть, усилить предпринимательский элемент в случае необходимости качественного прорыва или же наделить большими полномочиями плановика, если рыночная (внешняя) ситуация не располагает к борьбе, а требует приспособления.
Можно рассчитывать на широту взглядов и образованность руководителей, на их способность искать разумные решения и не поддаваться эмоциям, то есть на их человеческие качества. Это довольно тоскливая перспектива – ведь каждый второй руководитель сам все знает и никто ему не указ. Административная парадигма весьма сильна по части отметания всего нового, однако, ее можно обмануть. Так, было время, когда ученые, занимавшиеся фундаментальными исследованиями в советское время, писали “планы работы” для административного начальства. Их оставляли в покое – ведь администратор (не архетипичный руководитель, а чиновник, структурная единица административной пирамиды) уже получил свою бумажку и отчетность, ему подконтрольная, в порядке. Ученый продолжал свои исследования, делая вовсе не то, что обещал на бумаге и все были довольны.
Рассмотрим в качестве примера применения нашей теории случай качественного прорыва. Этот случай, как вы понимаете, идеальный и в реальности он лишь скрытая пружина события, далеко не всегда видная и не обязательно понятная даже тем, кем она движет.
Допустим, на рынке действуют две фирмы, А и Б, каждая из которых производит некий товар массового потребления, обладающий устойчивым спросом.
Фирмы старые, устойчивые, управляемые грамотными администраторами.
В конкурентной борьбе они разделили рынок пополам.
Новые тенденции на рынке требуют обновления товара, выпуска его новой модификации. Руководитель фирмы А, администратор, опасается, что администратор Б опередит его и наоборот. Поэтому, даже не желая этого, руководитель А приступает к разработке новой модификации продукта. Руководитель Б также не теряет времени. Обе фирмы проводят исследования и наконец выпускают новые образцы продукции. Рынок по-прежнему поделен ими пополам.
Проходит некоторое время, появляются новые тенденции на рынке и нужно повторять все снова. Руководитель А видит, что придется снова затратить огромные средства и добиться только того, что статус кво на рынке не изменится – ведь фирма Б тоже не хочет отставать. Разрисовав типично администраторский план создания нового вида продукции, учитывающий ресурсы и расставляющий по местам исполнителей, руководитель А проникается подозрением, что точно такой же план лежит перед взором руководителя фирмы Б. Это естественное предположение, так как и А, и Б выстраивают свои планы в рамках одной и той же административной парадигмы, предполагающей, что управление есть управление ресурсами.
Но руководитель А по совету друзей нанимает на работу предпринимателя. Этим самым он идет на риск, так как предприниматель сам не может сказать, какой результат он получит в конце. Предприниматель требует больших вложений в разработку новой модификации, причем тратит все деньги только на исследования в одной области, оставляя весь комплекс исследований на потом. Он не может составить плана своих действий и спланировать предполагаемы расходы. Более того, он постоянно требует денег сверх первоначальной сметы.
Разумеется, под словами “нанять предпринимателя” имеется в виду то, что задача качественного прорыва начинается с выбора другой парадигмы. Строго говоря, нанимать носителя предпринимательской парадигмы не обязательно, но на практике это часто самое лучшее решение. Сам администратор не очень умеет мыслить по-предпринимательски, а выстроенная им система управления, административная пирамида, не приспособлена для выращивания ответственных предпринимателей.
Порядки, введенные предпринимателем, не согласуются с управленческой дисциплиной; его понимание финансирования выглядит по меньшей мере странно, отношение к ресурсам, планированию и отчетности весьма легкомысленное. Он строит скорее сеть, а не пирамиду, базар, а не храм.
Первое время предприниматель вообще не знает, как подступиться, поэтому ничего как будто не делает.
Его приходится терпеть.
Наконец, истекает отведенное на проект время. Фирма Б выпустила первой новую модификацию, а фирма А еще копается. Администратор А в отчаянии выпускает свой продукт на рынок с имеющимися недоработками. Тут-то и оказывается видна работа предпринимателя. Оказывается, что продукт А обладает настолько несравненными качествами, что даже с недоработками, он оказывается предпочтительнее продукта Б. Рынок массово скупает продукт А, потому что это нечто новое, принципиально более совершенный продукт, чем Б. Пока фирма Б выпускает что-то похожее, она теряет стратегическое время, за которое фирма А откусывает огромные куски их рынка. Затраты фирмы А окупились за счет расширения рынка. Администратор А выплачивает призовые предпринимателю и увольняет его с работы или ставит перед ним новую задачу.
В этом примере нужно сосредоточиться не на личных взаимоотношениях предпринимателя и администратора, а на том, когда администратор должен объявить работу предпринимателя оконечной.
Ведь устремляясь к невозможному качеству, предприниматель совершенно не заботится о той дате, когда это качество будет достигнуто. Строго говоря, оно не будет достигнуто никогда, потому что оно идеальное.
Но на пути к нему есть вполне ощутимые градации.
Рисунок 7. Кривая изображает рост качества в зависимости от времени, потраченного на разработку. Площадь под кривой можно интерпретировать как затраты. Кривая стремится к идеальному качеству, никогда не достигая его. Реальная кривая выглядит обычно как ступенчатая лестница.
Первая – продуктовое качество. Разработка начинает удовлетворять потребность, которую она призвана удовлетворять, то есть становится продуктом (точка 1). Продукт еще неудобно продавать на товарном рынке, но безрыночная экономика типа “советской” вполне его принимает. Достигнув минимального товарного качества (точка 2), мы можем выходить с товаром на рынок и конкурировать с другими товарами. Начиная с этого момента, администратор в принципе может перехватить инициативу и выпустить товар на рынок, но тогда он оказывается в невыгодном конкурентном положении – ведь достигнуто только минимальное товарное качество и для продажи такого товара требуются большие дополнительные усилия.
Поэтому администратор допускает, чтобы предприниматель продолжил свою работу и ожидает повышения качества до нового уровня. Хорошо бы достичь эталонного качества (точка 3), то есть такого, чтобы товар был эталоном качества на рынке. Тогда, несмотря на то, что на его продвижение потребуется потратить не меньше средств, но результат будет предсказуемым. Продвижение эталонного товара имеет свои трудности и особенности, но в общем это приятнее, чем продвигать товар среднего качества.
За эталонным качеством лежит область чистого любопытства предпринимателя. Если на фирме нет свободных денег, то его туда нельзя допускать – это уже выбрасывание денег впустую. На рисунке видно, что затраты (площадь под кривой) продолжают расти, а достижение идеального качества откладывается на неопределенный срок. Администратор должен вырвать товар из рук предпринимателя где-то между точками минимального товарного и эталонного качеств и налаживать его серийное производство. Технологию лучше отдать на рафинирование плановику – он более послушен и тратит куда меньше.
Производство становится администратору снова понятным, поскольку его можно свести к ресурсному планированию. Но это отчасти самообман. Пока предприниматель повышал качество, никто не мог свести его действия к схеме. Схема появляется тогда, когда товар приобрел форму и застыл. Задним числом можно все объяснить, но “передним” числом может мыслить только предприниматель.
Переходы между архетипами
Если теория менеджмента может выделить архетипы руководителей, то анализ их базовых инстинктов помогает нам обнаружить возможности смены одной парадигмы другой одним и тем же человеком. Это важно, когда на предприятии нет подходящего носителя архетипа, а ситуация его требует. Замену можно сыскать среди других ответственных лиц по следующим правилам.
ЛЕГКИЕ ПЕРЕХОДЫ:
- От лидера к предпринимателю (и обратно). Наслаждаясь, лидер может обнаружить новый источник наслаждения – борьбу за качество. Так часто бывает. Предприниматель может вполне освоить "правила лидерства" и придерживаться их, пока жизнь не покажет ему, что правил никаких нет – но это бывает сравнительно редко.
- От лидера к администратору. Освоив территорию, лидер может успокоиться и приступить к ее освоению.
- От администратора к плановику (и наоборот). Поскольку технология устоялась, можно пожертвовать частью амбиций и просто доить корову. Обратный переход порождает скрягу-администратора, впрочем, для администратора это не самое худшее.
- От предпринимателя к плановику. Поскольку технология известна, можно приступить к созданию "идеального подземного автоматического завода".
ТЯЖЕЛЫЕ (ТРУДНОВЕРОЯТНЫЕ) ПЕРЕХОДЫ:
- От предпринимателя к администратору (и обратно). Предприниматель никогда не научится экономить ресурсы (деньги). Администратор никогда не абстрагируется от подсчета денег и поэтому не сможет воспарить умом и оседлать процесс.
- От лидера к плановику (и обратно). Эти противоположны почти во всем.
- От администратора к лидеру. Бросить все хозяйство и опять идти драться? Нет уж, молодость прошла. Лучше нанять лидера и рисковать тем, что его трудно держать в подчинении, чем самому бросаться в омут.
- От плановика к предпринимателю или лидеру. Зачем бороться, принимать быстрые решения, вступать на неизведанные территории? Лучше поискать готовые решения.
Проанализировав эти примеры, можно составить себе представление о том, как подбирать замену отсутствующему архетипу (и как не надо).
Отсюда видно, что самый дефицитный архетип – это лидер, но он и нужен реже всего. Ситуация, когда требуется лидер, часто встречается в политике и истории, где народ склонен "верить", но реже в промышленности, где все проверяют.
Самый подвижный – предприниматель, он даже может заменить администратора, если озаботиться задачей "идеальной деньгоделательной машины" (но решать он ее будет, не жалея средств).
Наименее подвижный – плановик. Но он же наиболее неизбежный, так как за него мало кто захочет делать его дело.
И так далее.
(С) Камиль Мусин, 1999
